○経営革新と言っても、事業革新と言っても、経営状況が悪化してからのコンサルティングに「魔法」はない。悪化は、やるべき肝心なことを抜かっただけのこと。
それを的確にやるだけのこと。しかし、これが一番難しい。
○経営とは究極的に２つの言葉で言い表わせる。１つは「決断」である。今この時に決断しなければ、次の時にはさらに難しい決断を迫られる。勇気を持って決断せよ！
２つは「コントロール」である。どんなに早いボールを投げる投手でも、ノーコンではプロで通用しない。事業をしている以上はプロである。事業をコントロールする方法を身に付けよう！
○経営者に後継者が居る場合は、一日も早く経営の任に就けましょう。どんなに優秀な後継者でも、経営は経営者になって初めて勉強が始まる。経営者の促成栽培はできない、時間がかかる。
５０歳以上の経営者で、後継者問題に手が着いていない企業には明日は来ないかも知れない。
○決算は通常一年に一回、半期で仮決算する企業もある。経理資料は月度で作成しているが外部任せで、二ヶ月遅れで平気の企業がよくある。このような企業は経営数字がつかめていないので経営がいいはずもない。今、生き残れる企業は月度は当たり前で、一週間単位をさらに日々決算状況にしている企業だけだろう。経営環境は日々変化する。変化に対応できるよう経営数字を把握できるようにしなければいけない。
○成功体験は邪魔になる。特に経営建て直しには、必ず邪魔になる。明治維新以来の近代化路線で、誰も今のような経済状況を経験していない。過去の成功体験で経営難を乗り切ろうとするから、余計に経営難になって行く。
一番の解決策は、成功体験のある経営者自らが第一線を退くことである。
○成功者が１００人いれば１００通り、１万人いれば１万通りの成功要因が存在する。だが、失敗する要因は片手の指で数えられるぐらいしかない。失敗しない負けない方法は存在する。
○事業をする上で「勘」と「経験」と「度胸」のＫＫＤは必要である。現在の経営者には、これに加えて「計数」が必要である。３ＫＤが必須条件となっている。
事業上の数字は単なる数字ではない。「お金」である。数字には弱いと言う経営者がよくいるが、そのような経営者に限ってお金に困っている。
○仕事では「遅い」と言うことが最大の悪である。特別な期限がなされない場合は７日以内、一週間と言えば３日、３日と言えば１日、１日と言えば半日、今直ぐと言えば今直ぐである。他人の２倍・３倍の速さで仕事をする。これで一人前である。
○多くの経営者は「うちは特別」だと思ってる。でも、どこも特別ではなく、どこも他の企業と変わりない。経営は８割が基本で、どの業種・業態にも共通する。残りの２割が応用で、その企業の独自性なのだ。この応用のところで改善しようとするがうまくいかない。基本がおろそかだからだ。基本を改善すると、みるみると良くなる。
○「仕事は忙しい者に頼め」が原則だ。暇な者に頼むとロクなことがない。暇な者には工夫がない。企業も同じだろう！
○"座右の銘"は持ってますか？そう"モットー"なるものです。意外と持っていないものです。人生の規範であり仕事の規範になるものです。ここに志の高低が顕れるものです。こうなろう、こうしようの基準を持たなければ良い仕事は出来ません。
○業績の良くない企業の経営者は、従業員や取引先の悪さ加減をよく知っていて、なぜかその話題が多い。業績の良い企業はどこも仲が良いし、他人の責任にしない。自然と良いところに着目する。しかし、これも訓練すればできるようになる。
そうなると、業績が良くなる。何事も卵が先だろう！
○業績の良くない企業の経営者と従業員は、仕事の過程に注目する。そして出来ない言い訳を探す。まるで「Loseサークル」にはまったように抜け出せない。業績の良い企業のそれは、仕事の結果に注目する。何があっても仕事を達成することに意義を見出す。いったん、達成が癖になると「Winサークル」が回り出す。言い訳はもう聞かない、結果を出せ！
○責任には自責と他責がある。他責は自分では解決できない。しかし、業績の良くない企業は「環境とお客」の所為にする。これは他責だろう。自分で解決できないことに取り組んでいる。業績の良くない企業は、自責の解決策を持っていない。
○自社の業績が悪いのを、景気の所為にする経営者がよくいる。では、業績が良かったのも景気の所為で経営者の実力ではないことになるが？不況型倒産なんて無いのではないだろうか？突き詰めれば経営者の怠慢で放漫経営と言い切れる。
どのように顧客サービスカウンターを構築する
○戦略とコンセプトは企業運営・製品開発・全てにとても大切です。コンセプトはお客様の特定とお客様の受ける恩恵が明確にされなければいけません。巷にはお客様では無く、自分達の利益が先に来るコンセプトが氾濫しています。本当の戦略とコンセプトを構築すれば鬼に金棒となります。先ずは、戦略とコンセプトありきです。戦略無し！コンセプト無し！で勝ち残れるほど世の中甘くはないですよ。
○お客様の立場に立って考えることはとても難しいですね。商品やサービスを提供する側の一人よがりであることが圧倒的に多いです。自分達は至るところでお客様として扱われていることに学習していないのが現実です。そう！謙虚に学ぶことがお客様の立場に立てると云うことなのです。
○責任とは、何か問題が発生した結果で進退や罰を問うものではない。責任とは果たすべきものである。達成するものである。果敢に挑戦するもである。
○経営者と社長は違います。社長は誰でもなれますが、本当の経営者は意外と少ないようです。
○改善や新規取り組みは３０点で良い。最初から１００点を狙わない。３０点で良いから、とにかく確実に取り組みを一歩進めることが大切である。
○１日遅れれば１００日の損、２日何も手を打たなければ２００日の損が出て、しまいには取り返しのつかないことになってしまう。
○ビジネスではシェア（市場占有率）が大事です。お金を儲けるにはお客様の数を増やさなければなりません。お客様の数が目標なら具体的なシェアが目標にならなければなりません。さて、あなたのシェアはどのくらいありますか？シェアの７段階数字を知ってますか？
○ビジネスの世界での価値判断は「正義」と「悪さ」ではなく、「勝つ」か「負ける」だと思うのですが皆さんはどう考えますか？何をしてでも勝つというのではなく、正しければなおさら勝たなければなりません。負けないために悪さを武器にするのではなく、正しさを実践して勝つ！これで行きましょう。
○経営再建で金融機関との交渉する時に一番ネックになることは、その事業性もさることながら"経営者の信用性"である。経営者の信用性とは低次元では誤魔化さないとかウソをつかないとか真面目であるとかだが、別の次元では"人格"である。経営者の人格の陶冶が企業の死守線であるし成長を握っている。
○経営のＷｉｎサークルは①管理会計の徹底②中長期経営計画③マーケッティング④実行である。Ｌｏｓｅサークルは①マーケティング②中長期経営計画③管理会計④実行となる。マーケティングありきで始まると十分なフォーカスができないことが多く失敗に至ることが多い。さらに会計上の管理会計は当たり前として、ファンクション管理会計が重要である。
○管理会計の究極は「経営の可視化」です。一目で判断でき、対応策が打てることが重要です。株式公開など華やかになってきましたが、「経営の可視化」ができていないところは株式公開など及びもつきません。足下に泉あり。
○マーケティングの神様フィリップ・コトラー曰く、「垂直思考のマーケティング」は売上高は増えるが利益が減少する。「水平思考のマーケティング」は利益の増大をもたらす。ビジネスモデルと云われるものは「水平思考のマーケティング」から生まれるのです。
○経営革新、経営改善、業務改革、業務改善など良い方向への変化は最初の３ヶ月間が勝負です。スタートが肝心です。丁寧に迅速に行いましょう。
○繰り返し行うことはたやすくなる。行う作業の質が変わるのではなく、行う能力が向上するからである。
○油断はどこから生まれるか？それは「何とかなるだろう」という無責任。「これだけやったから大丈夫」という安易さ。「勝負はついたようなものだ」という慢心。「現場の声を聞かない」という傲慢からである。
○スポーツ選手でミスをしない選手は超一流、失敗を成功につなげる選手は一流、責任を転嫁して失敗を繰り返すのが二流、三流は自分が失敗したことすら気が付かない。二流三流でも指導者との巡り合いなどを機に一流になることがある。一番深刻なのは四流で、「失敗を恐れてチャレンジしない選手」である。経営に置き換えてみてはどうだろう。
○効果的でないことを、いくら一生懸命努力したところで、決して業績は良くならない。
○新・経営の究極の表現は「先見性」「決断力」「コントロール」！
○「Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ］（コミットメント）は何かをやることについての責任を伴う約束・宣言です。「Ｐｒｏｍｉｓｅ」（プロミス）の願望や期待の表現での約束とは違います。組織において、個人においてコミットできていますか？
谷滝KSダイレクトメール
○成功する組織は活力ある人材で構成されています。人材と組織の関係は、人材要件として「気づく力」と「リーダーシップ」であり、組織要件として「組織価値観」と「改革（変革）力」です。総合要件として「学習する力」と「コミットメント力」です。成功する組織の成長プロセスは「第１エンジン＝個人の成果」「第２エンジン＝ネットワーク」「第３エンジン＝業績」となり、第１エンジンの個人の成果＝変革活動のコミットメントがなければ第２エンジンも第３エンジンの回りません。究極はコミットメント力の有無に左右されます。成功するために「コミットメント力」を高めましょう。
○従業員への新しい経営責任として、ＰＦ・ドラッカーは著書「経済人を超えて」で次のように言っている。「動機づけは自発的に生まれてくるものではない。やる気を妨げるものがないからといって、自然に生まれてくるもではないのだ。むしろ、それは常にリーダーシップの賜物であり、明確な目標を掲げた経営者の行動によって、やる気を起こさせ、それを損なうことなく、より喚起しなければならない」
○事業を成功させるには、各施策の実行プロセスが大切です。プロセスが良ければ、必ず良い結果が出ます。プロセスが悪くて、良い結果が出ることはありません。プロセスが良くて、悪い結果が出ることもありません。必ず良いプロセスは良い結果をもたらすのです。施策が失敗に終わるのは、プロセスに不備や抜けがあったからなのです。行動の前にプロセスを考え抜くことこそが成功への近道なのです。
○組織（会社、家族などを含めて）の抱える基礎的な問題のひとつは、人は他人の決めたことに対しては決意しないということだ。それを心から受け入れることは、どうしてもできないのである。私は、コンサルティング活動を行なう際、所属している組織と全く異なった目標を持つ個人に、しばしば出会ってきた。また、賃金体系などのシステムが企業の唱えている価値観と全く合わないものになっている組織も、たびたび見かけてきた。すでに何らかのミッション・ステートメントを持っている企業に対してコンサルティングを行なうとき、私がいつも最初に訊くのは「ミッション・ステートメントの存在を知っている人はどのくらいいますか。内容を知っている人は。それをつくるプロセスに参加した人は。本当にそ� �を心から受け入れて、意思決定の基準として使っている人は、どのくらいいますか」というものだ。【参加しなければ決意なし】メモに書いて、星印をつけて、丸を書いて、下線を引いてほしい。参加しなければ決意はないのだ。初期段階、つまり、組織に入ったばかりの人間や幼い子供は、相手から与えられた目標を素直に受け入れることができるだろう。特に人間関係、方向性、訓練がよくできているときは、そうである。しかし、成長し、成熟し、自分自身も生活が独自の意味を持つようになると、有意義な形で参加したいと気持ちが湧いてくる。そして、その参加の機会が確保できなければ、そのプロセスの結果を受け入れないということになる。そこに発生するのは深い動機づけの欠如であり、この問題は、それをつくったとき と同じ考えのレベルで解決することはできない。だから、組織のミッションステートメントをつくるプロセスには、時間、忍耐、参加、スキル、感情移入が必要なのだ。そこでもまた、応急処置ではだめなのだ。システム、組織、マネジメントのスタイルを、共有化されたビジョンと価値観に合わせるには、時間、誠心誠意、勇気、および誠実といった正しい原則に基づく行動・態度が必要である。正しい原則にさえ基づいていればそれは可能であり、素晴らしい結果を生み出すことができる。組織内の全員の深く共有化されたビジョンと価値観を、本当に反映している組織のミッション・ステートメントは、強い一体感と強い決意をつくり出すものである。人々の心の中に自律のための基準とガイドラインを植えつけることにより、指示� ��管理、批評、評価する人は必要でなくなる。なぜなら、従業員はその組織の不変の核心を、自分のものとして受け入れているからである。≪「７つの習慣」の第二の習慣、目的を持って始めるより（Ｐ201、202）≫
○勝者は常に解決策を考え、敗者は常に問題点を指摘する。
○ビジネス・コミュニケーションの基本は、５Ｗ１Ｈですよ。いつ（ＷＨＥＮ）、誰（ＷＨＯ）、何を（ＷＨＡＴ）どこ（ＷＨＥＲＥ）、なぜ（ＷＨＹ）、どうやって（ＨＯＷ）。アクションに移る前に確認してみましょう。
○経営は仕事と組織の「システム」を考え作るのが仕事です。組織の仕事が滞りなく進むように、情報伝達がスムーズであるように、将来の人事が有効に働くように、営業が効果的に成約できるように、総務・経理がスピーディーさを維持できるように、投資が最大の結果を出すように、全てをシステマチックに動くようにするのが経営の仕事です。
効果的な内部統制システムを実装する方法
○危機意識は環境認識力が作るのです。
○『後生畏るべし。焉んぞ来者の今に如かざるを知らんや。』（論語）意味：若いということは、それだけで豊かな可能性をはらんでいる。これからの人間が今の人間よりも劣っているとは、けっして言えない。次の世代の障害になっていませんか？
○マーケティングとはｍａｒｋｅｔ＋ingです。市場＋現在進行形＝市場を創造する＝売り方、商品、サービス、顧客を作り出す＝買ってもらえる方法を考え出し行動すること。マーケティングは過去を分析するものではなく、現在進行形の利剣です。
○組織の活性化と発展には「仮説力」と「挑戦力」と「旺盛なコミュニケーション力」が必要です。特に「仮説力」が大切です。仮説が出る仕組み作りが経営です。
○計画とは将来の「予測」ではない。わからないから計画を立てる。計画とは予測ではなくて「あるべき未来についての現在の意思決定」に他ならない。
○ゴール・イメージを持ちましょう。仕事のゴール・イメージをまず最初に描きましょう。ゴール・イメージが明確でないと成果は得られません。
○最も儲かるビジネスは、他人が予期しないところで有効なサービスを提供することである。問題を解決しようとしている人の役に立つことは、結局あなた自身が自分の問題を解決するのに役立つ。自分が成功を収める最も確実な方法は、他人が成功を収めるのを手伝うことである。
○経営者の仕事はビジネスモデルの創造です。
○２００８年、これからの成功のキーワードの１つは「コミュニティー」です。活気に満ちた、自由参加、ユーザー協働での革新、情報公開、もコミュニティーの要件です。
○経営者は真剣に夢を語りましょう！真剣に夢を実現する行動を率先しましょう！これでないと従業員はついてきません。真剣な行動しかまわりの協力や支援を得ることはできないのです。
○マネジメント（≒管理）の定義はいろいろありますが、最重要なのは『機会損失を最小限にすること』です。機会損失をしないためには事前を押さえることになります。
○信頼の無いところに真のコミュニケーションは成立していません。信頼の根本は人格です。人格の要素は『７つの習慣』によると誠意、謙虚、誠実、勇気、正義、忍耐、勤勉、節制、黄金律などです。これらの人格要素を抜きにして、手法やテクニックでは根本的に解決できないのですよ。
○経営計画を立て目標設定する目的は、目標を達成するためではなく目標達成を目指してアクションを起こすことである。達成可能なことを理由に、消極的な事業計画を立てていては成長は望めない。いくら低い目標設定しても１００％確実なことは世の中にないのである。野望を持つことで今は存在しない価値を未来に向けて提供できるようになる。現実の延長線上にない未来を創るには行動することが重要になる。（愚直に積め！ 辻俊彦 著より）
○【コンコルドの誤謬】過去の投資が将来の投資を左右すること。実業家たるもの「コンコルド機にはずいぶん投資したのだからそれをスクラップに回すことはできない」とは言うべきではない。すでに多額の投資をしたとしても、投資を中止してその計画を放棄するのが将来の利益につながるなら、そうすべきである。英仏が共同開発した超音速旅客機コンコルドは、開発の途中で、たとえ完成してもいくつかの理由で採算がとれないことが予測された。が、それまでに投資した開発費が巨額だったために突っ走り、完成はしたが、結局、赤字はさらに膨らんだ事象から、この呼び名がつけられた。（「経済は感情で動く」紀伊国屋書店 マッテオ・モテルリーニ著）より
○経営は常に「仮説」と「実行」と「検証」です。これが科学的経営です。
○ビジネスモデルのキーワードの一つは「元気」です。お客様を元気にする。お客様へ元気を提供する。人が元気。商品が元気。サービスが元気。
○考えなければならないのは、どうやって成功するかではなく、どうして成功しなければならないかです。これが使命（ミッション）です。
○２００９年のキーワードは「感動」「共鳴」「元気」です。相手に対する信頼と愛情があふれ出すと「共鳴」という「感動」が生まれます。「感動」のあるところ「元気」があふれ出します。
○「成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。時間が何にとられているかを明らかにすることからスタートする。（Ｐ・Ｆ・ドラッカー「経営者の条件」）」 時間は無限ではない。自分の時間を常にチェックして自分の潜在能力を発揮するためには集中することが大切だ。・・・・ファーストリテイリング会長兼社長柳井正氏（わがドラッカー流経営論より）
○企業の目的として有効な定義は一つしかない。すなわち「顧客の創造」である。（Ｐ・Ｆ・ドラッガー『現代の経営』より）
○成果を上げるには"良い習慣"を身に付けることです。成果を上げる第一は「時間を無駄にしないこと」を習慣にすること、第二は「強みで勝負すること」を習慣にすることです。
○利益とは、明日さらに優れた事業を行っていくための条件である。同時に、仕事ぶりを測るための尺度である。目的ではない。条件の方が目的よりもきつい。生きる目的は達せられなくとも生き続けられるが、生きる条件を達せられなければ潰れるしかない。（ドラカー入門・ダイヤモンド社・第4章「万人のための帝王学をもとめて」より）
○２０１０年のキーワードは「転換期」です。新しい時代への身繕いが始まり、私達の周りでも前兆が現れています。新産業が生まれるのはこれからです。
○楽しく仕事しましょう。自分の顧客を楽しませましょう。自分たちが楽しまず、顧客だけを楽しませることはできません。
○ゴールは偶然の産物ではありません。
○提案（問題解決型・ソリューション）営業は顧客の顧客へ提案されるように"考える"ことです。
○極言すればマーケティングとは付加価値を付け、ひとりでに売れる仕組みを創ることです。
○昨日の常識を疑い、明日に向かってイノベーションを起こしていく者だけが、成功に近づくのです。
○成功した人たちに共通する点は１つだけあります。すなわちリスクを冒さないことです。彼らは皆、リスクを明らかにし、それを最小限にしようとしていました。リスク志向の人はいなかった。機会思考の人であったのです。（Ｐ・Ｆ・ドラッカー 「イノベーションと企業家精神」より）これは私の経験とも合致します。
○夢や理想と現実のギャップを埋めるのが経営です。中長期での「あるべき姿」、経営理念としての「ミッション（使命）」「ビジョン（展望）」「バリュー（価値観）」を具体的に掲げ、語り、実践していくことでギャップは埋まっていきます。
○「自己達成予言」は大きな推進力です。自分自身にコミットメントし実行するサイクルを回しましょう。
○人材育成のカギは「一人前の定義」です。お互いに一人前のゴールイメージを共有することが早期戦略への王道です。
○組織の本当の強みを「中核競争能力」と呼びます。その組織の中核となることで、他と競争しても優位になれることです。経営者の仕事はこの中核競争能力を作ることです。
○役職（肩書き）を定義するときは「仕事の内容」「権限の範囲」「責任の範囲」の３つを決めなければ適切とは言えません。成果の出ない組織ではこの３つが不明確であり、上位の役職者が下位の役職の仕事をして満足しいることがあります。また下位の役職に責任が集中しているのに、権限が与えられておらず十分な実力が発揮できないでいることが多いです。職務分掌規定があっても現実的でなく、ただのお題目になっています。機能的で活動的に定義しましょう。
○自分が成功を収める最も確実な方法は、他人が成功を収めるのを手伝うことである。、最も儲かるビジネスは、他人が予期しないところで有効なサービスを提供することである。問題を解決しようとしている人の役に立つことは、あなた自身が自分の問題を解決するのに役に立つ。
○予算管理が、その機能を適切に果たすために①計画原則②基礎資料整備の原則③人間関係重視の原則④下部管理充実の原則⑤調整化原則⑥弾力性原則⑦責任・権限明確化の原則の７つの原則が求められます。
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